做技術(shù)還是做金融？這恐怕是2018年金融科技行業(yè)內(nèi)的所有公司都要面臨的一道選擇題。

2017年，經(jīng)歷了現(xiàn)金貸的速生速死、赴美上市的潮起潮落、流量巨頭暗暗的加速布局，和監(jiān)管的手起刀落，金融科技行業(yè)走到了一個岔路口。而在這個路口，所有金融科技公司必須選擇朝著其中一個方向走下去：技術(shù)驅(qū)動，或是金融驅(qū)動。

其中，技術(shù)驅(qū)動意味著只用技術(shù)做效率提升、產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)賦能，這類公司不承擔(dān)風(fēng)險，僅是服務(wù)于金融機構(gòu)；金融驅(qū)動則會涉足具體的金融業(yè)務(wù)、承擔(dān)金融風(fēng)險，并且接受監(jiān)管，在一定階段需要老老實實拿牌照。

而就在監(jiān)管的重錘砸向這個混沌的行業(yè)、形成這種分化之前，PINTEC品鈦創(chuàng)始人兼CEO魏偉早在一年前已經(jīng)在這兩條路當(dāng)中做出了選擇，PINTEC也成了最早給金融機構(gòu)做技術(shù)賦能的金融科技公司。

2016年6月，定位于智能金融服務(wù)的PINTEC已經(jīng)布局完成，自此，PINTEC集團作為智能金融服務(wù)商，以BtoBtoC模式為企業(yè)客戶和金融機構(gòu)提供全流程、模塊化的綜合金融科技解決方案，包括智能信貸，智能投顧，基金銷售，互聯(lián)網(wǎng)保險銷售，金融產(chǎn)品運營等解決方案。

甚少對外發(fā)聲的魏偉近期接受了財經(jīng)功守道的采訪，系統(tǒng)講述了他的金融科技觀，還有他對BATJ等巨頭的競爭格局以及未來監(jiān)管的思考。

以下是財經(jīng)功守道對魏偉精華觀點的整理：

1、賦能金融機構(gòu)：從“包工隊模式”到“做大腦”

金融這個產(chǎn)業(yè)本身就是數(shù)字化的，很容易被IT技術(shù)提升。所以每當(dāng)在某些技術(shù)節(jié)點上有突破的時候，金融肯定是最早接受的，而且變現(xiàn)效率也是最高的。十年前的軟件行業(yè)有個統(tǒng)計：每賺三塊錢，有一塊錢就是金融行業(yè)貢獻的。IBM的財報里，金融客戶的貢獻甚至超過40%。

所以說，金融科技其實是個老行業(yè)。但一直以來，傳統(tǒng)的IT公司在做所謂的金融科技的時候有一個致命的問題——它不具備業(yè)務(wù)思考能力。IT公司做編程可以，但業(yè)務(wù)邏輯只能依靠客戶提供。只有客戶想明白要做什么之后，IT公司再進場做開發(fā)，這種模式其實就是外包。

這種包工隊模式對業(yè)務(wù)沒有掌控能力，也沒有傳承，每一單都是“知其然，不知其所以然”，所以始終無法長出自己的邏輯能力和思考能力。這也是為什么過往的IT公司都是服務(wù)于大金融機構(gòu)的，因為過去小金融機構(gòu)往往也難以具備完善的業(yè)務(wù)思考能力，所以這么多年來也沒能實現(xiàn)彎道超車。強者恒強，便是這過去十來年的金融行業(yè)格局。

但今天我們在談?wù)摰慕鹑诳萍硷@然已經(jīng)跟過去不一樣了。區(qū)別就在于，現(xiàn)在為金融機構(gòu)做技術(shù)賦能的這些科技公司，具備了業(yè)務(wù)思考能力。而業(yè)務(wù)思考能力，是由人才流動的開閘帶來的。

我們可以看到包括BATJ在內(nèi)的金融科技巨頭的高管里面，IT背景的人并不多，反而更多是金融行業(yè)里非常資深的人。要知道十年前，一個銀行的信貸專家是不可能加入一家IT公司的，但在過去幾年里，這樣的人才流動在頻繁發(fā)生。金融人才流入金融科技公司，帶來的是金融機構(gòu)的思維方式，所以現(xiàn)在的金融科技公司才慢慢開始有了思考能力，能夠做出賦能的產(chǎn)品，而不僅僅是工程外包的角色。

原來的賦能只是賦了動手的能，而現(xiàn)在是真正可以在思考上賦能了，我覺得這是今天跟十年前相比，金融科技這個概念最顯著的區(qū)別。

2、賦能的核心：輸出業(yè)務(wù)能力，提供端到端的解決方案

說回我們自己，其實想做的就是給大量中小體量的金融機構(gòu)做產(chǎn)品化的賦能。

金融機構(gòu)天然就是一個金字塔結(jié)構(gòu)：“中農(nóng)工建”在最頂層，下面是招商、浦發(fā)等股份制銀行，再往下是大量的城商行、農(nóng)信社甚至小貸公司等等。位于金字塔底端的上萬家中小金融機構(gòu)也想做業(yè)務(wù)創(chuàng)新，但能力上卻不具備，這就是我們盯住的市場。

因為對于大銀行來說，自己做業(yè)務(wù)創(chuàng)新和技術(shù)改造是沒問題的，一年投十個億進去，扛得住。但如果是體量相比起來小一百倍的城商行或者農(nóng)信社也來做這個事，會非常吃力，不僅業(yè)務(wù)能力上有欠缺，而且能投入的研發(fā)資金也只有幾百萬，幾百萬也不過就是幾個高級工程師的成本。

我們公司一年的研發(fā)成本也需要幾個億，但我們好在做出來的產(chǎn)品可以規(guī)模化的復(fù)用。做2B的企業(yè)，就好在客戶的需求是可以窮盡的。對于某一個類型的客戶來說，他們90%的需求可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來滿足，不同公司間的差異就體現(xiàn)在最終對接的端口上，所以是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的。

科技賦能不是外包。我們的產(chǎn)品需要有一定的復(fù)雜度，具體怎么做？拿那些想做消費金融業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)機構(gòu)來舉例子：首先是幫助它改造信貸審批流程，然后搭出一套以數(shù)據(jù)和自動化為導(dǎo)向的決策系統(tǒng)，再往前則是對接大量數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的前面是場景，場景其實就是流量和獲客，就這樣順著業(yè)務(wù)邏輯一個個環(huán)節(jié)倒推著去改造。

所以，我們在做的其實就是把我們對于整個業(yè)務(wù)流的理解變成端到端的產(chǎn)品，然后通過這個產(chǎn)品把金融機構(gòu)和服務(wù)機構(gòu)（擁有場景的公司）連接起來。就是一個修路的事情，只不過，不同的機構(gòu)之間要修的路長短不一，要改造的環(huán)節(jié)不同。我們只要把這個完整的通路開發(fā)好，就可以根據(jù)他們的需求，提供給他們所需要改造的部分。

我們現(xiàn)在給金融機構(gòu)做技術(shù)賦能有兩個核心產(chǎn)品線：智能信貸和智能投顧，但核心邏輯都是在解決四個問題——用戶在哪、數(shù)據(jù)在哪、資金在哪、生成資產(chǎn)之后怎么管理？這是四個外部資源環(huán)節(jié)，而這四個環(huán)節(jié)的內(nèi)核就是決策引擎，負(fù)責(zé)把這四個資源合理、高效的配置起來。

除了上面說到的這種端到端的業(yè)務(wù)能力輸出，我們?nèi)ツ赀€跟公募基金公司之間嘗試了一項新的服務(wù)——運營能力輸出。

每家基金公司都有很多銷售渠道，包括自己的app、天天基金等各種基金超市、螞蟻財富號等等，但基金公司往往不擅長互聯(lián)網(wǎng)運營上。以日常的互聯(lián)網(wǎng)促銷活動為例，基金公司需要定期在不同的渠道做活動搞促銷發(fā)優(yōu)惠券，但促銷其實是一個特別專業(yè)的技術(shù)活，靈活高效的發(fā)放方法是需要設(shè)計的，但這需要有互聯(lián)網(wǎng)運營思路的人來設(shè)計，這往往是基金公司不具備的。而我們做的則是把已有的運營能力封裝成一個產(chǎn)品化的解決方案賣給他們，這個產(chǎn)品包括如何設(shè)計活動、跟蹤評估活動、根據(jù)效果做優(yōu)化迭代等多個運營環(huán)節(jié)。

3、巨頭夾擊下的生存方式

BATJ這幾家巨頭都有自己的金融業(yè)務(wù)，而且去年開始也都在往金融科技的方向上轉(zhuǎn)，但我其實是不擔(dān)心他們的。

一方面，金融市場是一個天然的非壟斷市場，并非一家或者幾家能夠通吃。而且金融市場也是分層的，位于不同層級的市場有各自的玩法。

另外，巨頭大多是在自己的封閉體系里玩。比如螞蟻，它基于自己的特有的場景、流量、技術(shù)能力形成資產(chǎn)，再輸出給金融機構(gòu)，這個合作背后的能力是螞蟻獨家的，別家都做不了。所以巨頭把控的市場我們想進也進不去，那我們就待在巨頭之外的開放市場里，因此也就不存在直接的競爭關(guān)系了。

在互聯(lián)網(wǎng)上做金融服務(wù)，就是卡流量入口。只要入口沒有被壟斷，我們就有機會。并且，跟巨頭相比，我們沒有控制交易的動力，也沒有這個必要。因為對于巨頭來說，與金融機構(gòu)之間做松散的合作是會降低自身價值的，不同體量、不同估值的公司有著不同的合作門檻。所以對于我們來說，可以在更接地氣的市場上做一些更靈活的合作，而這往往是巨頭所不能接受的。

而即便是我們都服務(wù)了同一個層級內(nèi)的金融機構(gòu)，但金融機構(gòu)本身的需求也是分層的。比如一家銀行可以對接微粒貸，閉著眼睛跟微眾合作，把風(fēng)控完全交給微眾來做；它同時也可以跟螞蟻借唄合作，雖然由螞蟻制定游戲規(guī)則，但它稍微參與一些風(fēng)控。但這樣它就滿足了嗎？不一定。金融機構(gòu)的風(fēng)控核心就是雞蛋不要放在一個籃子里，所以它也不會放棄可以自己獲客、自己掌控風(fēng)控流程的消費金融業(yè)務(wù)，而這就是跟我們合作的空間所在。

4、強監(jiān)管帶來的新機會

的確2017年整個行業(yè)遭受了很嚴(yán)厲的監(jiān)管，但我們一直處在一個嘈雜的市場環(huán)境當(dāng)中，回顧過去的2、3年，這個行業(yè)也沒有哪一年是沒受到監(jiān)管影響的。

只不過從去年開始，宏觀的來看，整個金融行業(yè)都在加強監(jiān)管，而監(jiān)管的核心就是“去杠桿”。在這個過程中，幾乎沒有人可以置身事外，哪怕是像我們這樣不碰金融業(yè)務(wù)、只是給金融機構(gòu)做技術(shù)賦能的公司，因為我們與金融機構(gòu)是深度綁定的。

但對我們來說反而有種石頭落地的感覺，因為監(jiān)管的到來也給了我們新的機會。

其實，幾乎所有的需求都是發(fā)生在變化里的。怎么理解？一家金融機構(gòu)，如果我們沒達成合作，那么在對方?jīng)]有新的需求產(chǎn)生的時候，我們也就很難再有機會去促成合作。而監(jiān)管的到來把金融機構(gòu)扔到了一個變化的環(huán)境中去，各家機構(gòu)對變化的理解不一樣，也會形成他們不同的業(yè)務(wù)需求。所以現(xiàn)在正是我們跟機構(gòu)頻繁溝通的時候，“你在怎么理解這個變化、變化之后業(yè)務(wù)上有哪些需求、我能幫你做什么”，這是我們現(xiàn)在的三板斧。

尤其是在智能投顧這條產(chǎn)品線上，監(jiān)管對我們來說是利好的。在整體降杠桿的背景下，高息、剛兌的固收型理財產(chǎn)品市場會越來越小，對于財富管理機構(gòu)來說，以后必須加大波動型、非剛兌的、權(quán)益性資產(chǎn)的比例。但賣這類資產(chǎn)是需要專業(yè)能力的，不是所有財富管理機構(gòu)都具備，而智能投顧這個技術(shù)恰好是可以賦予機構(gòu)這種能力的，或者是幫機構(gòu)把銷售的難度降下來。

長期來看，監(jiān)管的核心邏輯就是“金融的歸金融，科技的歸科技”，涇渭分明。牌照、杠桿、流動性等問題留給金融機構(gòu)去思考；而科技公司就想想你的場景在哪、數(shù)據(jù)在哪、系統(tǒng)怎么做、怎么運營更高效，在服務(wù)金融機構(gòu)的時候找到解決方案去平衡對方的定制化跟標(biāo)準(zhǔn)化，這是我們要考慮的問題。

當(dāng)然，重度監(jiān)管并不意味著行業(yè)就能徹底規(guī)范了，因為這個行業(yè)天然就比其他行業(yè)的投機性強，會有一波又一波的人前赴后繼闖進來冒險。但我是典型的工程師思維，追求穩(wěn)健和長期性，所以我要做的就是在團隊和產(chǎn)品上都一步步的往技術(shù)的方向上去做投入，爭取未來有一天，我們可以說自己對標(biāo)的是IBM。只不過，再過個十幾二十年，我們能比IBM做的更接地氣，能幫助金融機構(gòu)在業(yè)務(wù)方向上提供更多幫助，而非僅僅是一個純技術(shù)外包公司。

關(guān)鍵詞： 金融機構(gòu) 核心 能力