作者：潘勁揮 長期供職 日本興業銀行、浦發銀行、國泰君安證券

引言

硅谷銀行倒閉引發輿論和媒體的熱議，關于其究竟各種猜測和議論莫衷一是，也引發了各種擔憂和預測。我看過的文章中，王永利先生（中國國際期貨有限公司總經理、前中國銀行副行長）的文章《王永利：硅谷銀行倒閉的根源與影響》是專業度最高和全面的。

對于美國銀行業面臨的一些共性的原因，如資產負債期限錯配、美國債利率長短期倒掛、美聯儲持續加息等因素，文章提示并非近期幾家銀行倒閉的直接原因，文章認為Silergate、SVB、Signature Bank三家倒閉銀行的客戶結構特質（高估值科技資產和風投機構的友好銀行），加上當下美國經濟金融環境引發客戶遭遇流動性問題而使存款大量流失、超出銀行自身資產負債可調整范圍才是直接原因。面對這種局面這三家銀行要么將其投資的資產貼現引發巨額浮虧變現、要么流動性斷裂失去支付能力，這才只能破產倒閉。

關于硅谷銀行倒閉風波引發的影響，本文由如下思考。

1. 以短博長賺取息差和資產通脹增值的金融斂財模式結束

目前，美國通脹高企的勢頭雖然得到遏制，但遠未回落到美聯儲預定目標，希望美聯儲馬上停止加息，甚至轉而推動降息幾乎不可能。這件事有多么重大，恐怕很多人沒有意識到。這需要回顧過去用穿越50年甚至更長的眼光來看待問題。1987年格林斯.潘開始執掌美聯儲后，一改之前美聯儲長期高利率打壓通脹的政策，進入長達36年的美元短期利率遠低于長期利率、周期性調節短期加息后快速回歸、美元持續超發的規律性周期。這個周期背后是蘇東解體、美國獨霸、美元成為世界貨幣、全球化高速發展的周期。資本摸到了規律，在世界范圍內形成了資本驅動，以短期低利率融資成本博取長期高利率和高估值的金融斂財模式，這種模式以美國/美元為中心，隨著全球化波及全世界。中國的房地產賺錢、互聯網大平臺賺錢的本質都是這一金融模式，以短博長賺取息差和資產通脹增值。這種發展模式將在今年開始終結，硅谷銀行倒閉風波點燃了這一個周期的結束。世界經濟，尤其是投資和金融領域將回歸短期利率/風險高于長期，投資回歸關注現金流、關注技術實力（高技術壁壘）、關注市場實力（高品牌價值高客戶粘性）的時代，而且很可能是一個20年以上的長周期。和前面30年合起來，剛好是一個康波周期的長度。

2. 中國金融業以及依賴金融發展的泛金融業將回歸工具（服務/輔助）本位

中國金融業以及依賴金融發展的泛金融經濟（互聯網平臺本質也是），也就是虛擬經濟部門，從2008年開始蓬勃發展，盡管中央政府意識到了問題，但是扭轉的動能蓄積在整個社會系統中孕育了16年才娩出，長度正好是兩個金融危機周期。此前關于2023年將是2008、2015之后的一個金融危機周期的預判，大家還在晴天望雨，現在雨來了。

王永利先生在文章中論述了由于美國監管部門此次應對有力及時，不至于像2008年雷曼兄弟倒閉一樣引發更大影響，也就是直接通過資金-資產鏈條引發擴散危機的通道被踩住了。但是關于另一方面王先生的文章沒有深講，即由此暴露美國金融業的共性問題以及引發的信用危機卻并不會止住，配合美聯儲加息持續甚至可能變成長期政策（短期高長期低），美國的金融將面臨前30年發展周期的終止，轉入下一個30年的周期（類比1957～1987）。最近穆迪基于美國銀行業經營環境迅速惡化考慮，將美國銀行業前景從穩定下調至負面將是此次信用危機爆發的開始。王永利先生也強調，美國等主要國家由此加強國際聯合監管，將給互聯網虛擬經濟（投入巨大卻難以形成有效社會價值）和相關投資金融領域形成巨大壓力和重大沖擊，可能擠爆相應科技泡沫，引爆更多相關的金融機構，和前述的信用危機疊加、加之若中美經貿脫鉤進一步加劇、美國虛增貨幣獲得中國實物產值對沖進一步減少，將一定引發金融危機。

由于美國是世界政治金融中心的地位，世界經濟、政治、中國經濟、金融也將面臨同樣的變局。簡單講就是前30年的賺錢模式，尤其是2008以后前15年的企業和個人賺錢/發展的模式結束了。中國金融業的發展、泛資本/投資市場的發展邏輯將發生顛覆式的改變。經濟回歸實體和傳統、資本從關注估值轉為關注現金、金融去泡沫回歸創造價值的金融服務（金融回歸服務實體的工具地位）將成為方向和主流。

背景

硅谷銀行為代表的科創-風投密切銀行倒閉風波，是蓄勢已久的虛擬經濟泡沫崩盤的開始，也就是美元中心金融發展高峰周期的結束。在這長達15～20年的泡沫形成過程中，經濟尤其是金融領域良莠泛起、被泡沫披上各種外衣讓人眼花繚亂、真知和理性受到劇烈挑戰和沖擊。如今泡沫開始崩破，而且是從核心-美元金融區域開始，將影響深遠，為此我們有必要回頭審視中國金融業30年的市場化歷程，將一些被泡沫和短期逐利掩蓋的問題提出來，讓理性和長期眼光回歸。

中國銀行業商業化轉型是從1993年開始的、已經整三十年。關于中國金融業市場化，我認為2003年中國國有商業銀行股份制改制是起點。為什么這么說呢？關于中國金融穩定此前有一個說法：抓金融穩定就抓銀監會、銀監會抓銀監一部。因為銀監一部管著工農中建四大國有商業銀行。央行數據顯示2022年末金融機構總資產420萬億元，其中銀行業380萬億元、證券業13萬億元、保險業27萬億元。一直以來，銀行業里面銀行占約85%，其中四大行占約40%，四大行占所有金融機構的30%。所以四大國有商業銀行一直是中國金融的主流和主干。中國40年來銀行的經營機制改革、體系完善可以分四個階段：1978年—1992年是專業化轉型階段，1993年—2003年是商業化轉型階段，2004年—2016年是市場化轉型階段，2017年后進一步發展轉型階段（需要10年后回顧總結定義）。 主干的市場化才是中國金融業市場化的真正起點。銀行引進戰略投資者、監管推行國際化標準也是從這個時候開始的，現代市場營銷管理的引入和推行也隨之開始。

“大漠孤煙直 長河落日圓”、“枯藤老樹昏鴉 小橋流水人家 古道西風瘦馬……”，中國傳統詩歌的大寫意藝術表達代表的感性抽象思維深入國人的文化基因和思考中，邏輯抽象思維一直不是我們的習慣和長項，我們習慣從感性認知一個理念和概念。其次，甲午之后近130年中國現代化歷程中，中國傳統文化在現代工商業文明的沖擊下已經隱退于國民文化基因中，現代化壓力下功利主義、虛無主義無奈成為主流。再次，近十幾年互聯網媒體效應下，反智和反現代化雜糅讓很多并不是新東西的觀念披上新衣登場流行。這三點深深地影響著我們企業市場營銷乃至戰略管理等企業管理領域，對商業管理領域的思考不深入、短期銷售導向和產品導向盛行、市場營銷和市場戰略偏重零售（to C）的媒體邏輯層面等都是這些深層結構的淺層表現。為此將近30年金融從業中關于市場營銷工作的一些思考和總結寫出來，以螻蟻之力拋磚引玉。

批發和零售

在中國的商業領域由互聯網推廣普及的To B、To C這一對概念被廣泛使用，在商業銀行的傳統語匯里有比較老套的對公、對私基本可以對應這一對概念。但是當把這一對概念用于市場營銷領域總結歸納規律的時候，模糊和混沌就開始了。這對概念是對市場/客戶群以及相應業務/產品/服務方案的主體細分概念。我們一般說B（公）大多時候是指中石化、上市公司、政府機構等這一類大型機構，但同時B（公）也包括小公司、微型企業；我們一般說C（私）大多時候是指普通個人，但同時C（公）也包括交易額上億的大客戶。所以（B/公）嚴密的概念表達應該是法人或者非自然人商事主體，（C/私）嚴密的概念表達應該是自然人。但從這個維度上 并不能將客戶/客戶群/細分市場的特性區分清楚。這時候我們又有了“零售”這個概念，是很普及的。但是它的對應概念“批發”對大多數人就比較陌生了。只有把這一對兒概念放到一起比較討論才能讓它們各自清晰起來。

為了將市場細分的這對基礎概念理清楚，我們用特征對比描述的方式，然后用這些特征總結出的特質去指導具體問題的解決，便有了清晰的界限和原則。批發/零售是從市場主體的交易量/體量來區分的，市場主體交易量/體量的大小變化是連續的，就像一堆砂石，大塊的我們叫石頭、小的叫沙子，但總有一些大沙粒和小石塊是差不多的。因此我們很難從絕對量上設定分界。我們從典型的“石頭”和典型的“砂子”歸納其特征，然后再從特征中提煉出特質來反觀確定這對概念的界限。

零售市場主體（客戶）的第一特征是小，小到什么程度呢？我們可以從相對量來歸納：單體客戶的體量相對于該客戶群的總量來說是微不足道的、客戶數量是海量的，其對應的產品和解決方案絕大多數是標準化的。

批發市場主體（客戶）的第一特征是大，大到什么程度呢？像零售一樣從相對量來描述，那就是：單體客戶的體量相對于該客戶群的總量來說是可觀的、客戶數量是可數的，其對應的產品和解決方案絕大多數是個性化的。

于是批發/零售的界限就是對應產品和服務方案是標準化/個性化的區別。這個界限的明確會讓我們對很多模棱兩可的問題迎刃而解。

比如：商業銀行業內將私人銀行業務從個人銀行分離出來的時候，切分界限的絕對量變來變去，100萬/500萬/1000萬不一而足、莫衷一是。私人銀行業務的客戶/細分市場是自然人業務里面的批發，剩下的個人銀行業務就成了自然人業務里面的零售。用標準化/個性化這一劃分原則，我們來衡量一下，在中國當下金融市場上，無論借出還是拆入資金，單筆做安排的最低額應該在1億元左右，這就是能為客戶做個性化安排的門檻。類似問題也可以用這個原則厘清。

再比如：商業銀行在中小企業業務發展的初期，用傳統對公業務一的管理方式（個性化）運行，后來有的銀行發現不對，又把這一塊納入對私管理。其實中小企業業務是對公（法人）業務里面的零售。現在把它列入普惠金融，一個普字就點明了產品和服務“標準化”這一特征。也正因為如此，在零售領域由于標準化和海量客戶數，以信息技術為核心的互聯網金融才更有優勢。時下熱鬧的財富業務即便都把目標定為“高凈值人群”，其實也還是零售業務。理清了這一點，很多問題就容易理順和認清。

在品牌建設上看，零售領域由于客戶專業度不高、產品標準化，適合推行產品品牌，給產品起商品名；批發領域由于客戶專業度高、產品個性化，適合推行公司或大業務品牌，用產品的專業名稱，而且大業務品牌也往往是公司品牌加細分后綴。

比如：聯合利華的各種產品品牌潔諾、夏士蓮、力士、旁氏，奧妙、金紡、夢龍、可愛多、和路雪等都是零售產品；但中金公司、中信證券、高盛高華的投行，工商銀行、建設銀行的對公貸款都不會有產品品牌和商品名。【比如同一產品的專業名：對乙酰氨基酚，商品名：撲熱息痛、百服寧、泰諾林等】

又比如：2005年左右，有幾家全國股份制銀行個金業務搞產品品牌+產品商品名推廣的同時，對公業務也給產品起了花哨的產品商品名/產品品牌，并進行了大量的市場推廣，后來偃旗息鼓無聲息沒結果了。按照對公業務主要是批發業務的特質，無需冠以產品品牌和商品名，這個市場舉措是一個錯誤，勞民傷財，幾千萬的廣告費就這樣白費了。

市場和銷售

市場營銷學的里市場（Marketing）和銷售（Sales）是很常見的概念，在外資企業語匯體系中市場（Marketing）和銷售（Sales）是有區分的、在中資企業語匯中經常只合稱營銷；在零售領域市場和銷售是有區分的、在批發領域往往就只稱為營銷。這種含糊不清讓很多營銷管理工作定位搖擺不定、甚至引發戰略性錯誤。什么是市場、什么是銷售，這一對兒概念遍查市場營銷學經典也沒有講解和論述。但迫于工作實務中由此引發的問題，經過思考多年前我有了如下總結，后來經過多次工作中正反面經驗和教訓得到了驗證。

市場職能包括制定市場戰略、制定總體和細分經營策略、制定經營計劃，大單銷售統籌和直接參與，信息渠道和銷售渠道的建設管理和維護，資源統籌和分配，市場推廣活動和行為（廣告）的策劃和組織；市場職能對市場整體經營績效負責；在財務管理上市場職能是成本中心，不是利潤中心。

銷售職能包括按照經營計劃完成銷售任務、制定銷售策略、參與制定經營計劃，客戶維護、兼顧渠道維護、市場信息分析和反饋；銷售職能對銷售計劃負責；在財務管理上銷售職能是利潤中心。

打一個比方來解釋市場和銷售的關系，市場職能是軍隊的總參謀部、銷售職能是作戰部隊。

營銷一詞中營是指市場職能、銷是指銷售職能。在批發領域因為客戶主體數量有限、銷售職能和市場職能在客戶維護和大單銷售上會重疊，因此引發混淆。在中資企業市場職能由于銷售導向和產品導向被過度強調而被普遍忽視。過度強調銷售導向組織營銷工作，會造成客戶資源私有化和品牌價值受損，市場職能是對客戶資源私有化現象的有效制衡衡和對沖，是凝聚品牌價值的最主要和有效手段。在銀行對私業務領域也是，由于市場職能的缺位，加上嚴重的銷售導向，銀行不履行經營客戶的市場職能，客戶的經營需求還是存在的，于是就變成了客戶經理個人經營客戶，客戶資源私有化加劇。品牌號召力越弱的銀行原本更應該在經營客戶的市場職能上下功夫、補足品牌號召力的不足，現實情況卻恰恰相反，越是品牌號召力弱的銀行越急功近利地采取銷售導向、客戶資源私有化現象越強烈。

在商業銀行對公大客戶（批發）的營銷體系建設中，很多銀行對總部大客戶部/戰略客戶/集團客戶部的職能認識不清，造成近20年來建了想撤、撤了又想建，當成利潤中心考核和分支行銷售職能混淆不清等，甚至有的造成重大市場戰略性失誤影響深遠。

在券商行業中，客戶市場職能的缺失是造成券商各業務（產品）條線各自為政、沒有整合競爭力和客戶綜合經營能力、投行業務游擊隊式小團隊作戰的主要原因，也是國內綜合券商和國際先進投行的核心差距之一。

產品和客戶

產品職能是中國金融業市場化以后自然而然地發展起來的概念，在商業銀行往往將基礎主營產品（結算、貸款）不單獨設立產品部門，只將此外的產品設立產品職能/部門，讓人們往往形成誤解，忘記了主營產品是獲客手段、輔營產品是獲利主力這一營銷通則。更何況在中國的銀行業主營產品即是獲客手段也是獲利主力。菲利普 . 科特勒把市場營銷工作發展進化歷史歸納劃分為生產導向營銷、產品導向營銷、客戶/市場導向營銷、綜合營銷的不同水平和發展階段。由于金融機構、尤其是商業銀行的產品概念其實是會計科目在管理信息豐富話之后的自然延伸，因此在管理視角和出發點上更偏向于從我出發，與從市場出發的客戶/市場導向營銷管理水平是有差距的。

簡單講產品是自我管理基本單元的延伸、是會計科目的延伸；客戶是市場的基本單元。因此產品主導營銷是從自身管理出發主導營銷，和從市場/客戶出發主導營銷是存在認知水平的差距的。

產品職能/部門天然地缺乏對客戶關系維護和客戶綜合經營的基因。在營銷體系中，產品職能/部門應該是營銷支持和輔助職能/部門，產品職能沖到營銷一線會造成客戶經營張弛失度、沒有統籌，嚴重的會對客戶造成困擾、甚至影響客戶關系、造成競爭失敗，尤其在批發業務/批發客戶群中。因此一定要明確客戶/市場部門是統籌營銷和一線營銷部門，產品部門是支持和輔助營銷部門、是二線營銷部門、或者說是中臺部門。

商業銀行在2003年～2010年的市場化初期，犯過過度強調產品主導的錯誤，這是有歷史經驗教訓的。 券商現在各業務條線（其實就是各個產品條線）各自為戰的現狀，其實就是市場/客戶部門/職能嚴重缺失的結果。

從主營產品是獲客手段這個基礎邏輯出發，客戶/市場部門必須在主營產品的管理流程/管理職能中有管理權限/抓手，否則難以履行職能。在商業銀行的對公批發業務/大企業業務中核心主營產品就是貸款。在券商，目前來看核心主營產品還不清晰，未來發展來看對公客戶的主營業務應該是投行業務+非上市公司股權融資業務，對私客戶的主營業務應該是財富業務+私行業務。

以客戶為中心

以“客戶為中心”在中國商業領域，尤其是金融業被嚷嚷了很久了，但其內涵的解釋莫衷一是，變成了一種營銷口號。金融機構作為企業，經營是以股本回報為中心，肯定不是以客戶為中心的。那么“以客戶為中心”到底是什么含義呢？也就是這個主語到底是啥？

細究起來“以客戶為中心”是一個舶來概念，但很多時候我們對于舶來概念的理解會從中文翻譯詞出發自己理解，而不是溯源其原意。“以客戶為中心”英文原詞匯是“customer unit”，它指的是銀行的經營考核和度量基本單元以單個客戶為中心“customer unit”，傳統的經營考核和度量的基本單元是科目為中心“account unit”。科目為中心是從自我出發、客戶為中心是從市場/客戶出發。這是管理理念和模式的轉變，是一個系統性的轉變。經營管理基本度量單元以客戶為中心，就是在管理會計上以一個客戶為基本統計單元，統計風險資產的投入和產出，以此為基礎對客戶/客戶群制定價格策略、經營策略、營銷策略。風險資產的收益率就是（客戶凈營業收入貢獻額）/（貸款等信貸資產業務余額經風險加權后的合計額）。巴塞爾銀行協議的資本充足率要求【資本/風險資產】是監管的核心指標，所以通過對客戶/客戶群的風險資產收益率，可以將資本回報率這個經營核心指標和資本充足率這個監管核心指標結合在一起向客戶/客戶群分解和核算。這是基于資本充足率和股本回報率上產生的一個更直接計量市場經營的財務管理邏輯。因此國際先進銀行在亞洲金融危機（1997年）以前，就已經開始按照這個邏輯進行管理，并以單一客戶風險資產回報這一指標為核心基礎構建CRM（客戶關系管理）系統。我們現行的很多金融機構的客戶關系管理系統缺失這一指標，沒有它為核心的CRM系統就變成了一個綜合信息匯總的筐，什么都往里裝，卻失去了靈魂。

當把這個溯源講清楚之后，我們大家可以看到，市面上流行的各種對“以客戶為中心”的釋義是多么的不求甚解謬之千里，到最后已經不知所云了。

核心競爭力

企業的核心競爭力大家都會談，但到底什么是核心競爭力，我們把它收縮到這篇文章討論的金融企業的范疇來討論。在商業銀行20年來的歷次管理潮流變革中，因為中國商業銀行的同質化競爭嚴重，推動我們就這個問題進行了深入思考，總結出：一個企業的核心競爭力是競爭對手不能輕易復制的核心能力，任何別人可以輕易復制的都不能構成核心競爭力。按照這個標準，我們可以把很多企業的所謂核心競爭力否掉，最后會發現大企業，尤其是產品同質化競爭的大型金融企業，真正的核心競爭力往往是品牌和企業文化這些無形的實力。

中國金融業乃至世界各國的金融業都不是充分競爭行業，有各種特許牌照的管理，沒有核心競爭力或許可以持續生存，尤其國有金融業有政府加持。充分競爭行業的企業如果沒有打造出核心競爭力，會在經濟退潮時被淘汰。但很多企業的決策者并沒有搞清楚什么是核心競爭力，沒有把精力和發展的力量凝聚到這個核心上來，眼光止于追求年度視野的財務表現和銷售業績。有一個規律，就是越是追求賺快錢、就越沒有核心競爭力。也許有的人會想，金融業就可以賺快錢卻不遭遇核心競爭力建設問題、擴大到國際范圍美國金融資本可以用金融賺快錢卻不用建設核心競爭力。其實那是因為核心金融業（金融業主干）有國家權力的加持、美國的金融資本有美元霸權地位相應的政治軍事科技意識形態實力加持，這都是不可復制的，連“不能輕易復制”都不是。所以對產業資本、民間資本、中國的資本，賺快錢是毒品。金融不創造價值，如果不創造價值的金融獲得了超實體經濟的收益，那一定是有超權力的加持；因此金融企業核心競爭力建設應該立足于金融之外的人力服務創造的部分，也就是說金融企業創造價值的部分在于服務而不在于金融。據此當下中國領導核心要求金融業、資本回歸為國家和實體經濟服務的工具本位，是非常正確的。

資本是逐利的、人是追求卓越的，所以只有當逐利的資本為追求卓越服務時，經濟、社會才會進步和高效創造。因此，金融企業在發展打造核心競爭力時應該超越逐利性目標、超越銷售導向的管理和驅動。遺憾的是，大多數人、大多數企業心里想著期盼著卓越，行動上卻在選擇平庸。當經濟周期性退潮時，誰能穿越周期走入下一次高速增長就不言而喻了。

戰略是市場營銷頂層

戰略在很多企業被作為裝飾品或者妝容來看待，在大多數人看來戰略也是大企業才玩兒的虛的。這是一個普遍性誤區，不過也符合因果規律就是：脫穎而出的企業總是少數。戰略由戰略目標和戰略管理體系（包括企業文化）構成，它的核心是戰略目標。如果說核心競爭力是一個企業的核心能力，那么戰略目標就是核心競爭力的方向。二者相輔相成一體兩面。如果把核心競爭力比做一個人的好身體，那么戰略就是一個人的理想，企業文化就是靈魂和信仰。

沒有戰略目標和核心競爭力定位，無論企業大小，它所做的工作、花費的精力和消耗的資源都不能形成合力和凝聚。

金融企業乃至所有企業，在中國社會中普遍存在戰略管理混亂、缺乏戰略定力的現象，戰略是長期的，它需要穿越周期的堅持。戰略是市場營銷的出發點和領導核心，戰略層面出了問題或者缺失，很多企業就從短期生存層面倒推，用銷售代替市場、用策略替代戰略，種種錯位是過去20年金融業市場化發展中發生各種深層次問題/重大風險問題的根源。

硅谷銀行為代表的高估值科技資產和風投機構的友好銀行破產倒閉，也暴露了此類金融機構在戰略（市場戰略）安排上的高風險隱患、和戰略認知及應對不足。國內金融業也發生過類似問題：2017年股票質押融資全市場爆倉系統性危機之前，是券商大力發展股票質押融資的盛宴期，券商展業繁榮、競爭激烈。有一些經驗老道的證券業元老主政該業務的券商意識到了問題，并提前布局安排該業務的風險管理轉型以期預防。但是在資產分類（貸款分類原則）問題上，全行業的認知以及券商系人員對于股票質押融資主體是次級債務這一實質在感情上難以接受，同時也難以接受為此將大幅提高壞賬準備成本的趨勢，讓這一轉型沒有落實到根基層面。轉身即至的系統性風險爆發，讓全行業壞賬大面積爆發，業務發展發生全行業倒退。歷時6年后的今天也沒有恢復到原有水平。在這樣的現實教訓下，行業平均壞賬準備率由此前的約1%提高到目前的約9%，盡管對于次級債還是不夠的。這就是非理性和短視驅動下，讓全行業付出6年的時間、機構用6年甚至更長的時間消耗公司利潤來消化壞賬、增加壞賬準備金，都難以恢復行業元氣的案例。但趨于各種因素，2019年后陸續又有信托等機構進入該市場血拼。正應了黑格爾的那句話“人類從歷史中學到的唯一教訓，就是沒有從歷史中吸取到任何教訓。” 也就是對于庸者，刀砍不到自己身上是不會知道什么叫痛的。

戰略在很多人眼里很虛這個特點恰恰是戰略的重要性，也就是戰略的長期性和精神性，只不過在他們眼里長期性和精神性是虛的。戰略于企業的精神性，也是文化性，所以企業文化才是戰略工作的靈魂居所。企業也像人一樣，只有在精神層面上有正確思考和追求的人/企業，才有可能卓越。也就是如果企業的發展追求停留在生存性、共性追求的層面，就不會成為卓越者。卓越需要一個企業有看得懂這個世界的思考和眼光。

結束語

回首金融從業30年來的經歷和行業發展歷程，經歷過多次金融危機、各種管理潮流…… 產生這些思考和總結更多的是來源于問題和教訓，但案例此次基本沒有著筆。所以如此主要是為維護各企業形象、避免陷入是非。因為把理性思考和規律總結講清楚才是主要目的。但是失去案例的詳解，難免枯燥抽象，沒講透，但也只能如此。

佛陀曾說：“我所知法如樹上葉、我所講法如掌上葉”，但愿這片枯葉能讓同業或更廣泛的讀者受益。一葉知秋、一花世界，想必同業同仁更有共鳴。

2023年3月23日

潘勁揮 于 北京

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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